當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內容 CRM:別入誤區(qū) 作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]

   該案例證明了，在人工智能未實現(xiàn)前，計算機只是一種工具，千萬不要走入妄圖用計算機代替人類所有勞動的誤區(qū)，而且也不要一廂情愿地認為計算機的輔助決策是那么完美。 

    一天早上Graham Edwards先生收到了其銀行CEO的電子郵件，要求他填寫對目前運營狀況的分析，以及下一步的工作計劃。 

    Edwards負責銀行的市場部，在12個月前的銀行多倫多首腦會議上，Edwards向銀行提交了建立客戶關系管理系統(tǒng)（
CRM）的建議。他認為，CRM系統(tǒng)可以借助計算機詳細的客戶信息，向用戶提供特殊的服務，擁有這些詳細的銷售信息及客戶行為記錄，公司就可以預測哪些客戶可能需要哪些產(chǎn)品。Edwards認為公司的計算機系統(tǒng)不能滿足交互式的服務需求，Edwards向其CIO及CEO表示：“我們將通過多種方式展示如何實現(xiàn)與客戶交互的功能�！盓dwards的提議得到了公司上層領導的支持，公司專門成立了一個HQ市場小組，對中心數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)進行處理，以確定如何識別用戶潛在或特別的需求(例如，剛從大學畢業(yè)的學生由于需要償還其求學貸款，因此考慮貸款買房一般都會在2年之后)。公司希望根據(jù)用戶個人情況的差異，向不同的用戶推銷不同的產(chǎn)品和服務。 

并行方案 

    Edwards和他的小組需要解決一個新問題，即如何采用CRM系統(tǒng)來了解客戶的需要以及如何實施。但目前銀行業(yè)務的重心仍然在分支金融機構，大多數(shù)訂單都是由分支機構爭取到的。一些小組成員認為，只有實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理，CRM系統(tǒng)才能真正實施。但另一部分人提出質疑：“建立一個獨立的銷售核心部門可行嗎？地域性的分支體系能夠更好地為用戶服務，如果業(yè)務模式發(fā)生變化，公司承擔的風險將太大�！睜幷撘恢睙o法停止，Edwards為此向銀行總裁做了匯報，得到的指示是，分支辦公機構不能取銷，CRM系統(tǒng)必須將分支機構的業(yè)務納入進來。 

    接下來討論的另一個問題是，建立一個呼叫中心，還是選擇一個分支機構直接進行CRM試驗，最終的決定是兩者兼顧。小組對銀行部門的角色進行了劃分——市場部作為領導機構負責產(chǎn)品供應，呼叫中心及分支機構負責銷售。在開始階段，所有產(chǎn)品都可以直接通過兩種渠道進行銷售，用戶可以自由進行選擇。為了防止業(yè)務模式的改變導致客戶迷茫，公司規(guī)定在采用新的銷售模式的同時，保證原有模式不改變，做到無縫過渡，只有這樣用戶才能感覺到公司是真替他們著想。 

難 題 

    公司CIO可能高興得太早了，此時銀行的數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)并不適合于進行CRM分析，而IT部門的人員又無法舍棄多年來積累的珍貴數(shù)據(jù)，最終的解決方法是找到一些測試的數(shù)據(jù)。但為了保證測試數(shù)據(jù)的真實及有效，公司需要很大的投資，而一旦CRM測試不滿足需求，這些投資就白白浪費了。 

    銀行的分支機構運作具有許多特點。首先分支機構對用戶的行為一般都依靠心理分析，而且其投資也是與銷售額掛鉤的，銷售額越大則有效數(shù)據(jù)就越多。另外，分支機構對客戶的潛在需求可以當面了解，而且分支機構已經(jīng)成為金融產(chǎn)品最大的銷售部門。 

    與此同時，呼叫中心也面臨困境。一個高性能呼叫中心的管理軟件異常復雜，呼叫中心處理的客戶數(shù)量非常多，但成功率卻很低，大約只有分支機構成功率的20％。 

    Edwards盯著他的計算機屏幕試圖理解那些報告。使用CRM系統(tǒng)后，銷售量的確有所增長，但費用更高，而且每筆訂單的費用都要從利潤中扣除。問題是系統(tǒng)只允許少數(shù)客戶使用信用額進行消費，但這部分消費又無法計算利息，所以實際利潤又降低了。雖然從長期看滿足用戶的需求意味著可以留住客戶，但目前的利潤如何保證？ 

導致客戶厭煩的系統(tǒng) 

    不幸的是客戶也不滿意——5年來該銀行的客戶滿意度第一次下降了。呼叫中心的體系非常結構化，在用戶第一次進入該系統(tǒng)時，不得不將自己的詳細信息完全輸入電腦，這種操作需要一個專門的金融顧問才能夠完成，而且以后每次進入該系統(tǒng)后用戶都必須重復輸入其中的某些信息，導致用戶產(chǎn)生厭煩情緒，大量訂單就此白白丟失。Edwards得到的報告顯示，導致用戶產(chǎn)生厭煩的原因有兩種：首先用戶感到使用服務的技術壓力增加了；另外作為分支機構的用戶時，他們擁有一大批朋友，但現(xiàn)在卻誰都不認識誰。它真的知道這位客戶的潛在需求嗎？當然，從大量的客戶數(shù)據(jù)中的確可以產(chǎn)生一些預測，但是這種預測在沒有CRM系統(tǒng)時銀行已經(jīng)能夠做得很好。而且銀行的IT人員發(fā)現(xiàn)，他們的CRM系統(tǒng)在產(chǎn)生預測時總是缺少一些信息，這些缺少的信息往往難以被發(fā)現(xiàn)或被量化表達。 

    現(xiàn)在公司需要解決兩個問題：CRM系統(tǒng)是否繼續(xù)實施；是否對新數(shù)據(jù)中心高昂的投資提出警告。Edwards明白如果他還堅持完成該系統(tǒng)，反對派一定會提出限制費用的要求，即使解決了資金問題，那么技術問題又將如何解決？看來當初銀行決定上馬CRM工程的決議有些失誤。因為這僅僅是公司元老們的一個決定，起源于一個小范圍的市場調查，設立的目標是將所有可量化的信息都以圖形的方式表現(xiàn)出來。公司一直試圖通過一個通信解決方案就可以了解到市場的全貌，這是不可能的。 

超出技術范圍的決策 

    當初公司CEO做出將分支機構納入CRM體系的策略無疑是正確的。CRM只是一個企業(yè)級的初級解決方案，和其他銷售一樣只是一種渠道，但從目前的情況看，本地的分支機構在市場判斷、響應能力方面更勝一籌。 

    實施CRM的正確方法應該是對分支機構的員工加大培訓力度，并為其配備必要的工具，建立一個針對他們的呼叫中心，這樣做可能更實際一些。CRM工程應該由銀行首席執(zhí)行官擔任項目組長，并從市場部、銷售部、分支機構、IT部門、人力資源部廣泛地選擇代表，以便相互交流并發(fā)現(xiàn)問題，因為CRM涉及到管理制度、商務流程的改變及廣泛的培訓，是一個核心業(yè)務戰(zhàn)略的實施。 

    另外，應該在一個小規(guī)模的市場范圍內進行測試，應該制定一個短期清晰的目標看是否能實現(xiàn)。但現(xiàn)在整個工程的風險一下子全釋放出來，Edwards在一個想當然的測試中得到了信心，而將公司的整個戰(zhàn)略更改了。最不可饒恕的是，該項目沒有讓公司市場部及分支機構的人員參與進來（因為他們最明白面對面交流的益處及缺陷），而是將項目獨立進行實施使銀行損失巨大。幾率圖只是指明了數(shù)學意義上的勝算概率，但是訂單必定要靠人去爭取。 

    Edwards的系統(tǒng)界面非常漂亮，但實際使用效果并不理想。首先系統(tǒng)實施后，市場預期的份額達到了嗎？簽訂了多少新的訂單？在對客戶的爭奪中它的作用究竟如何？簽訂訂單的周期真的縮短了嗎？到底內部有多少員工明白實施CRM戰(zhàn)略的優(yōu)勢？Edwards及其CRM小組的努力與收獲正好成了反比，而且實際上，CRM系統(tǒng)的使用者也只是一些忠心的老客戶。 

    CRM需要通過大量的數(shù)據(jù)以及對客戶的不斷追蹤才能分析出其購買傾向，但目前該銀行使用常規(guī)市場分析方法比使用CRM時間更短、更有效。